...并购操作简单但协同整合并不容易。并购重组作为资源整合的重要...

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责任编辑:张小俊
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要讨论如何在企业并购后进行文化整合,则必须先了解并购后企业文化整合可能会出现哪些问题,产生这些问题的原因是什么,才能有的放矢地根据这些原因提出解决方案。第一部分:企业文化冲突的体现一、经营理念的冲突不同企业具有不同的经营理念,优秀企业往往着眼于长远,制定适宜的远景战略规划;在激烈的市场竞争中,诚信经营,追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益,忽视长期发展;生产经营过程中,热衷于一次性博弈,目光短视,较少顾及企业信誉,更谈不上企业品牌的创建。因此,企业并购后,可能在经营理念上并不统一,从而产生冲突。二、决策管理方面的冲突由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理;有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责,以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。三、价值观方面的冲突共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性,它决定着人们的行为准则,构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系,每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时,企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起,必然会相互摩擦、相互碰撞,每一个体都出于本能,极力维护自己长时期形成的价值观,轻视别人的价值观,使之不能形成统一的行为准则。四、劳动人事方面的冲突基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同,也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准,片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。而优秀企业已经打破这种用人制度,更多地强调创新素质,强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突,不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾,也给员工带来巨大的心理压力和困惑。第二部分:产生冲突的原因分析在并购后的企业文化整合中主要会在以下三个方面出现问题。一、并购前缺乏文化整合规划和周密计划根据科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研,在整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段—一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查,另一个则是合并后的整合阶段。约30%的被调查者认为收购前的计划阶段是十分关键的,而这部分工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的,尤其是其中企业文化部分的并购整合计划在目前中国企业的整个收购整合过程中没有得到应有的关注。北大纵横管理咨询公司近期所服务的某四川地区客户(下称A公司)被其母公司(下称B公司)收购的案例非常典型地代表了目前国内企业并购对企业文化整合重视不够的现象。A公司从事汽车发动机关键核心零配件的生产制造,被收购以前在所处行业中处于领先地位,是该行业首家上市公司,于上世纪90年代末期被现在的母公司所收购。B公司是湖南省某大型酒店集团,在湖南省内所经营的酒店业绩独树一帜,遥遥领先于其他竞争对手。出于增长和分散风险的战略考虑,B公司对A公司进行了收购。A、B公司所处的地区文化和行业特点相差甚大,然而在并购之前B公司根据其以往在同行业内的收购经验,仅仅只针对A公司的财务状况进行了调研和分析,并没有考虑到地域文化、行业文化、企业文化给二者之间的整合将带来的问题,更没有考虑如何有针对性地提出解决方案,因此在并购后一直到现在因为种种文化、理念上的冲突使得当时的行业龙头企业人员流失严重,目前正处于被竞争对手远远抛在身后的尴尬境地,甚至在去年还一度濒临破产。二、.缺乏专业的整合人员对整个文化整合工作负责在一个规范的并购过程中,涉及到的人员包括:目标公司的高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。其中并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成,一旦协议达成后,这个工作组就可以迅速解散,成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的并购工作组。因此,被并购企业的整合工作实际上常常由新任领导者组织开展。但不难发现,这种方式存在很大弊端:一是企业新经理不可能全身心地投入到整合工作中去,因为他们还有更重要的职责。与文化整合工作相比,他更加关心新企业的利润率、市场占有率和顾客满意率等。二是新任经理在企业中的绝对权威极有可能影响整合的顺利进行。因为在整合期间,中下层职工迫切需要了解并购公司的基本业务情况和运行机制,需要有一个能与并购公司进行沟通的桥梁,新任经理的时间、精力有限,要求其进行这些细致的工作并不现实。因此,在实践中对于上规模的收购双方而言需要引入专门的整合人员岗位,并赋予一定的权限以保证整合工作的顺利进行。但遗憾的是,目前的整合实践中,许多并购企业都没有为整合而设立的专职岗位。三、信息沟通做得不好,整合方式简单粗暴,达不到协同效应在整个文化整合过程中,被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展,想知道新公司未来的发展设想,想知道自己在新公司中的位置,但遗憾的是,在整合实践中,这方面的工作并没有得到足够的重视,员工得不到这方面的详细信息,相反却是谣言满天飞,使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面,并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道,信息的传递和反馈都出现了问题;另一方面,并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流,因为他们无法回答后者提出的许多问题,这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示,许多被购并方离职的员工承认,他们之所以离职,一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息,他们不知道并购的最新进展,不知道自己在新机构中的位置,也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。另外很多企业在实施完收购后,虽然也考虑了文化整合的问题,但是由于采取的整合方式过于简单、粗暴,把相应的管理模式、运作制度简单、强制从收购方复制到被收购企业,没有通过足够耐心的沟通和培训来引导二者文化的融合,从而引起了被收购方员工的抵触情绪和强烈反感,也容易导致并购的失败。第三部分:如何进行并购后的文化整合针对上述发生文化冲突的种种主要原因可以有效地采取适当方法对文化进行整合。一、选择科学的整合模式和程序,并尽早制定周密的整合计划文化整合具有很强的实务性,需要考虑并购的具体情况,而且比较复杂,可变因素较多,因此,在整合开始前,需要选择科学的整合模式和程序加以控制。在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查,但还要组成专门的整合小组,负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是,并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较,确定其企业文化的类型和特点,再根据并购目标确定文化整合模式。二、引入专职的整合人员如前所述,由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处,在整合过程中引入专职的文化整合人员,对很好的完成整合工作大有益处。专职整合人员全权负责购并后的整合业务,在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上,负责对被并购企业的员工进行培训,并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。整合专职人员的职责可以概况为四个方面:推动整合进程,搭建整合机构,促进企业内外交流,保证短期见效。由于并购个案的特殊性,世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此对专职整合人员而言,没有固定的职务说明,也没有固定的工作界限,专职整合人员必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色,自我定义其工作职责,每一天做什么,关注哪方面的问题,与谁联络,如何使价值增值等等。这要求专职整合人员必须有极强的独立判断能力,还要善于倾听,知道何时介入,使事态朝着正确的方向前进。对母体企业的深入了解也是专职整合人员必须具备的条件之一。他能够向大家阐释企业的战略目标和文化,谁有什么样的权限,找谁能解决问题。除此之外,专职整合人员还应具备以下条件:(1)具有人格魅力和感召力,人际交往能力强,容易使人产生信任感;(2)对文化差异十分敏感;(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合,而且应有全局观;(4)对于跨国并购企业的整合,还需具有扎实的外语功底。三、加强沟通几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻,不管这种障碍是来自于文化冲突,工作不够投入还是领导的责任不清,惟一的解决方法是进行有效的交流。交流有助于稳定业务和减少“安全岛”效应的突发。当员工对并购的原因不了解,或不清楚他们应当如何共事时,这种“安全岛”效应便会发生,员工们会退回到最熟悉的老路,以他们从前熟悉的方式做事,就像并购并没有发生一样。此后动力便会一点一点地消失,出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作。一旦这种效应形成,再进行交流,效果就会大打折扣了。因此,在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的,这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。在整个整合的过程中,沟通都占据着相当重要的位置,可以说,整合中出现的许多误解和对抗,都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生,并购企业应采取多种形式建立沟通渠道,保证各类信息在正式渠道中的畅通,应有机会让员工清楚整个并购的大致情形,如股权的变化、未来的经营方向等等。通用电气财务公司提倡在员工中间搞一次48小时的闪电沟通,向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。思科(Cisco)公司是另一家有丰富并购历史的企业,他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹,内有新企业的拥有者的基本信息,思科高层经理的电话号码、电子邮件地址,还有一份8页的图表,用来比较两个企业的..www.haoxyx.com防采集请勿采集本网。

财务整合是企业扩张的需要,是发挥企业并购后财务协同效应的基础,是并购方对被购方实施有效控制的根本途径,更是实现并购战略目的的重要保障。通过财务整合,企业得以建立健全高效的财务制度体系,实现

著名经济学家宋清辉对记者表示,“跨界并购也是上市公司对并购标的失控的重要原因之一,并购操作简单但协同整合并不容易。并购重组作为资源整合的重要手段不可或缺,然而并购之后的融合尤其考验管理层的经营管理能力。如果上市公司内控不严,子公司失控的可能性将加大。”

从理论上看,企业并购在收购完成后,必须对目标企业进行整合,使其与收购企业的整体战略、经营步调相一致,相互配合,具体包括:战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。

并购后遗症加剧爆发,天润数娱业绩“变脸”预亏超3亿

在操作中首先要选择合适的协同对象,其次要通过恰当的人力资源政策使得管理资源得到有效的转移和增加,最后还能忽视文化整合的作用。(Financial synergies) 财务协同效应是指协同的发生在财务方面给协同

读创/深圳商报记者 陈燕青

你的问题涉及几个概念。企业并购是收购与兼并的统称,企业并购是指一家企业兼并或收购另一家企业。收购一般用现金购买或资产置换,是一种购买行为;兼并一般是同类企业重组、合并的行为,有经济

又有上市公司因并购标的失控而业绩巨亏,这次轮到了天润数娱。公司27日早公告称,已失去对全资子公司上海点点乐的控制,由于其2018年度审计工作不能正常进行,将对公司将造成重大影响,导致去年净利润亏损额增加。

6、并购后的整合 对于企业而言,仅仅实现对企业的并购是远远不够的,最后对目标企业的资源进行成功 的整合和充分的调动,产生预期的效益。其关键因素为: (一)产业链的构建;(二)融资工具的创新;(三)支付

该股27日低开4%,上午收盘下跌逾1%。近年来,由于并购标的失控而导致相关公司受累的例子并不少见,如黄河旋风、先锋新材、新日恒力、飞利信、蓝丰生化等。业内人士指出,上市公司并购后应加强内控制度,谨防失控受损。

▍失控致亏损加大

公告显示,天润数娱于1月3日通知上海点点乐法人代表汪世俊,要求其配合提供上海点点乐2018年度的财务相关数据予以协助公司2018年度审计工作。2月21日,汪世俊提供了相关数据。

然而,虽然汪世俊提供了相关数据,但其提供该相关财务数据编制的前提系否定了上海点点乐2017年度经审计的财务数据,为无效数据,无法满足公司2018年度的审计要求。

天润数娱27日还发布了业绩快报,2018年实现营业总收入5.25亿元,同比增长155.04%;归属于上市公司股东的净利润亏损3.67亿元,较此前的业绩预告亏损额明显增加。公司称,产生差异的主要原因是公司对上海点点乐丧失控制权,不再将其纳入合并报表范围所致。

1月29日晚,公司曾发布业绩修正公告称,预计去年亏损2.5亿元至2亿元。而就在三季报,天润数娱还曾预计全年净利润为8000万元至8260万元。记者注意到,业绩大幅下修的主要原因正是因为收购标的上海点点乐业绩踩雷致全额计提商誉减值准备。

其实,上海点点乐已经连续两年未能完成业绩承诺,2016年完成了95.66%,2017年仅完成26.58%。因此,2017年公司对上海点点乐记提了4.6亿元的商誉减值准备,如今又全额计提商誉减值。

值得一提的是,天润数娱要求上海点点乐进行4.5亿元的业绩补偿。然而,对于此次业绩补偿,两者之间存在争议,业绩补偿款迟迟未完成支付。原上海点点乐公司股东认为,根据他们未经审计的数据来看,其2017年已达到相应的业绩要求。

▍并购后遗症爆发

最近几年,A股并购浪潮汹涌,然而并购后遗症也随之而来。最近一年多,A股市场已经发生多起上市公司对并购标的失控的情况。

2017年12月26日,飞利信公告,由于持有天亿达40%股权的股东不配合,导致公司截至目前无法正常对天亿达进行审计,公司未能取得对于天亿达公司的实际控制权、经营管理权及知情权。

无独有偶的是,同日新日恒力公告,博雅干细胞2017年度预审计工作不能正常进行,公司已失去对博雅干细胞的控制,将会对公司将造成重大影响。

去年8月13日,远方信息公告称控股孙公司慧景科技面临失控的可能,翌日收盘后,公司公告称,慧景科技原实控人陈伟等人已强行将慧景科技董事会成员及两名非职工代表监事全部改选为陈伟提名人员,公司实际已无法控制慧景科技。

值得一提的是,上述发生并购标的失控的公司股价均相当疲弱,如飞利信去年股价几近腰斩,远方信息暴跌56%。

对此, 著名经济学家宋清辉对记者表示,“跨界并购也是上市公司对并购标的失控的重要原因之一,并购操作简单但协同整合并不容易。并购重组作为资源整合的重要手段不可或缺,然而并购之后的融合尤其考验管理层的经营管理能力。如果上市公司内控不严,子公司失控的可能性将加大。”

北方一家券商投行高管坦言,“一些被并购企业以各种理由要求经营方面完全独立,导致上市公司难以实现有效管理。一旦业绩不达预期涉及到补偿等矛盾,失控的现象就难以避免,上市公司也会因此而受损。”原标题:并购后遗症加剧爆发,天润数娱业绩“变脸”预亏超3亿请注意:本文为编辑制作专题提供的资讯,页面显示的时间仅为生成静态页面时间而非具体内容事件发生的时间,由此给您带来的不便敬请谅解!

一、清晰认识并购后管理整合可能存在的风险并购后的整合虽然只是并购链条的环节之一,但却是时间最漫长、变量最多且与结果相关度最高的环节。并购后管理整合是一项复杂且代价高昂的管理行动,容易引发如下问题:1、整合目标及重点不清晰,与最初并购目标向左,各方缺少掉对整合目标及效果的评判标准,使得在整合过程中并购方及被并购方、第三方无所适从。2、整合仅停留在治理结构层面,但没解决业务及管理层面的深度融合问题。最终治理权落空,不能有效体现并购方意志。3、以乱制乱,并购方本身管理体系混乱,但强行进行业务及管理整合,最终叠加了收购企业的不稳定经营状态,造成恶性的管理共振。4、并购方对未来发展摇旗呐喊,而被并购企业冷眼旁观,或貌合形离。5、急于推进,但缺乏章法,眉毛胡子一把抓,局面越发混乱,人心涣散。6、客户流失、人才流失、利润下降、机会成本大幅增加,整合效果严重偏离预期。并购交易的对象是一个组织生态而非投资产品,不是简单的买卖投资问题,许多并购方如果忽视此问题,只愿意为交易付费而不愿意为结果投资,将必然导致风险发生。二、树立正确的管理整合理念不同的并购出发点和情景决定了不同的并购整合方法,并购方需从实际出发,明确并购后管理整合工作。不同的并购出发点决定了不同的并购后管理整合命题以市值管理、投资为核心的并购,重心在于资本层面的整合;以提升全产业链竞争力,降本增效为目标,重心在于战略资源协同上的整合;以管理模式、人才、市场、产品、技术等全方位互融为目标,重心在于对管理与业务的深度整合,以达到互补互融,加速成长的目标。当然,这样的划分并不绝对,以投资为目标,也需关注被并购企业的效益提升问题,只有被并购企业具有成长性,投资估值才得以提升,反过来才能更好的反哺实业的发展,但在具体的管理整合方式上,与其它模式还是存在较大区别的。不同的并购情景决定了并购后管理整合的具体工作如在行业属性上,行业内并购或跨行业并购不同,前者强调对供应链的整合及管理的深度整合,而后者强调对集团资源的重新分配及总部与下属业务间功能、管理关系的的重新调整;在地域属性上,本地并购与异地、海外并购不同,管理半径影响了信息传递效率及风险控制水平,也影响了总部与下属业务间的管理管控深度。在规模体量上,“小并大”与“大并小”不同,因位势产生的管理话语权差异,及组织规模大小本身的生态差异,将对整合过程中的管理政策、人才政策、财务政策产生重要影响。无论并购目标、情景差异如何,我们都可从中寻找出一般的规律,我们将其概括为三个层面的并购后整合命题:1、第一层面为并表整合可理解为财务整合。这也是最基础的整合模式,并购方出于并购目标本身或对整合效果担忧等考量因素出发,选择最稳妥方式进行整合,这样的整合至多在数字或资金排布上体现共同效益。在经营上并购方只通过董事会参与重大事项决策,但并不参与具体的经营管理、人力资源。这样的并购易体现于短期收益,但从长期来看,无论发生与相关行业或非相关行业并购,都不利于释放长期效益,即无法有效降低内部成本或提升总体收益,1+1仍等于2。2、第二层面为业务链整合可理解为战略整合。这通常发生在产业上下游,如A为B的产业上游,并购后确定了定向的供应关系,而降低了内部交易成本,提高了内部协同效率,而最终提升了产品的整体市场竞争力;也常体现为有业务协同关系的整合,典型如文化+地产,产业互补,释放出1+1大于2的效益。这样的并购整合操作简单且易体现收益,不失为一种好的运行模式,但如果要追求更长期且更大的价值提升,仍不足够。3、第三层面为管理及业务的深度整合可理解为运营整合。这是更深层次的整合,涉及面广,操作难度大但影响深远。许多企业纠结于深度整合怕风险,不整合又释放不出效益的困扰中。关键问题还是出在缺少深度整合的工具和方法,对于管理粗放的中国企业而言,更是如此。早年联想并购IBM,从战略至资本、从文化到团队、从技术到供应链、从产品线到营销的各种深度整合,便是典型案例。对于有抱负的企业而言,并购后的管理整合能力,应该成为企业的一种高阶的核心管理能力。我们建议,在明确企业未来并购战略后,企业应首先进行一轮系统的内功夯实,全方位的强化及提升内部组织管理水平,并加强企业在核心人才上的储备。三、并购后管理整合的操作方法并购整合的质量与速度决定企业重组的成败,根据诸多项目实操经验看,我们将整合分为三个关键阶段。1、并购规划期(100天)管理整合的起点在并购战略制定时,而并不是并购完成时。我们建议在并购前期,并购方应通过正式或非正式的方式对被并购标的进行局部或系统的管理诊断,而不仅基于外围的财务审计、评估模型或观感经验。并购前的系统诊断,对并购战略的清晰化及并购后的整合意义重大。只有对被并购企业的运营体系、组织职能、财务体系、人力资源、企业文化、供研产销等关键要素具备清晰认识,才能未雨绸缪的在并购环节提前布局,理性判断并进行合理的条款设置。许多并购后的实际情况与前期预期差异大,问题多出于此。值得一提的是,这样的诊断并不是并购方对被并购方的单方面诊断,同样还需对并购方自身的管理体系进行合理评估。识别问题并尽量在并购整合前提升自身管理运营及团队专业能力。2、设计与整合期(100天)整合期一定要系统且迅速,否则将会陷入漫长无效的组织拖沓和制衡状态。从系统论看,需抓住三条主线工作,并在后续优化期主推四个关键点工作,以全面推动双方在关键结构上互融。三条主线工作:1)战略运营线:整合战略与目标计划。通过共同规划,建立双方的方向共识,并通过内外宣贯提升士气。明确关键工作的主次先后关系及目标分解体系,加强双方核心业务的协同性…通过战略及经营的整合,推动双方在正确方向上步入统一节奏,提升战略协同。2)组织管理线:通过组织架构及职能梳理,一方面实现双方关键职能的合理分工,避免资源重复配置或管理体系模糊不清;另一方面,构建能够支持战略实现的组织功能,保障战略落地。同步梳理责权利体系、明确管控及内部沟通机制、推行业务流程梳理、并对关键群体实施激励…通过系统的组织体系优化,深度释放企业运营效率。3)团队建设线:根据战略及组织职能的发育需要,从大局出发,盘点双方内外部人才,以最优配置方式,重构团队。纵向构建人才梯队传递效率,横向优化团队组合释放效率。根据经营目标执行及管理机制运行,建立标准并动态评估团队,优胜劣汰…通过团队的深层次融合,加快战略及管理融合,最大释放关键人才的配置效率。3、优化期(100天)设计整合期的工作,是双方在关键管理体系上进行结构融合的关键。而随着结构的优化,运营效率要随着“时间玫瑰”逐步释放,在此过程中,需要细心呵护,逐步深化。因此我们建议并购方至少要设置100天左右的持续优化期。沿着整合期的关键管理工作,进行相应的宣贯、复盘、落地跟踪、优化提升工作。主要包括四项基础工作:1)决策机制建设:决策是敏感话题,科学合理的决策机制是双方的共同诉求。选用贤能,梳理决策机制,建立有公信力的决策团队及决策机制,是推行企业向正确方向运行、规避风险,推动企业融合,让被并购企业“口服心服”的执行统一战略的关键步骤。2)管理机制建设:以“有利于管理效率提升,有利于业务回报提升”作为衡量标准,推出能够提升士气、保障三条主线工作落地的管理制度,作为体系融合的有力补充。包括但不限于经营会议管理体系、督办机制、提案改善制度等。3)管理平台建设:“可衡量才可管理”,推行以运营报表、财务报表、管理报表及人事报表等类别构成的管理平台,逐步通过IT化手段提升工作展示的形式,提升工作及沟通效率,增强融合频度。4)文化基础建设:在管理与业务融合的基础上推动文化融合,重新梳理文化体系并明确中短期的企业文化构建思路,“你中有我我中有你”,体现双方共同价值。确定每年的文化主题,抓重点推行互融,做成一家人,在此基础上逐步发挥文化价值内容来自www.haoxyx.com请勿采集。

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www.haoxyx.com true http://getqq.haoxyx.com/g/3307/33077687.html report 11477 原标题:宋清辉:并购之后的融合尤其考验上市公司管理层著名经济学家宋清辉对记者表示,“跨界并购也是上市公司对并购标的失控的重要原因之一,并购操作简单但协同整合并不容易。并购重组作为资源整合的重要手段不可或缺,然而并购之后的融合尤其考验管理层的经营管理能力。如果上市公司内控不严,子公司失控的可能性将加大。”并购后遗症加剧爆发,天润数娱业绩“变脸”预亏超3亿读创/深圳商报记者陈燕青又有上市公司因并购标的失控而业绩巨亏,这次轮到了天润数娱。公司27日早公告称,已失去对全资子公
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