周淑媛:整合全球资源是企业并购成功的关键

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一、经营战略整合企业并购后,战略整合是其它整合的根本前提,衡量并购成败的关键因素之一就是要看并购是否使企业的战略意图得以实现,换言之,并购是否服务于企业的长期发展战略。只有符合企业的长远发展战略,旨在提升核心竞争力、强化竞争优势的企业并购行为,才能为企业创造持续效益,才能为股东和利益相关者创造更大价值。同时,并购是一项涉及到企业所有权e69da5e887aae799bee5baa631333365653136和控制权转移的系统工程,也是决定控制权增效的关键,因此,并购活动一般都与并购双方的战略安排或战略调整密切相关。二、人力资源整合人力资源整合的目的,是要通过各种手段做到让双方员工接受这次并购,并能相互了解、相互理解,接受各自的差异,达成对未来共同的期望,以实现并购最终的共同目标。通常,并购发生后被并购企业员工忐忑不安,会产生压力感、紧迫感和焦虑感,进而出现人员流失。如果关键人员大量流失,并购成效就会大打折扣。留住关键人员是并购后人力资源整合的重中之重。关键人员是企业的战略性资产,是企业未来成功的关键。企业应采取切实可行的措施,留住或稳定这些重要人才。企业还应有针对性地开展人力资源培训,给予员工接受指导与改进管理的机会,注重评价员工的适应性和工作动力,确保整合后的人力资源既具有相对连续性和稳定性,又具有竞争力。三、组织与制度整合组织是战略得以实施的基础,组织整合可以从两个个方面着手:一是在战略牵引下重塑组织愿景和使命。二是重构组织结构。制度整合体现为并购双方人事、财务、营销和开发等职能制度的优势互补过程。通常,并购方会将本公司优秀的管理制度移植到目标公司,以改善其内部管理效率。同时并购方还会充分利用目标公司优良的制度弥补自身不足。在制度整合过程中,要适时介入变革受到阻力的单位和部门,积极进行引导和疏导,使新制度得到切实贯彻和严格执行。四、资产债务整合企业资产包括流动资产、固定资产、长期投资、无形资产、递延资产和其他资产等。从并购整合的实践来看,一般着重于对固定资产、长期投资、无形资产的整合,而对流动资产、递延资产和其他资产的整合则主要通过财务处理来进行。资产整合可以选择出售、购买、置换、托管、回购、承包经营等多种形式进行。债务整合主要是将债务人负债责任转移或债转股。虽然债务整合没有从总体上减少或增加企业的资产总额,但调整了债务结构,可以使企业的负债率调整到一个比较合理的水平。五、财务整合财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控,使被并购企业按并购方的财务制度运营,最终达到对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理和收益最大化。财务整合是企业扩张的需要,是发挥企业并购后财务协同效应的基础,是并购方对被购方实施有效控制的根本途径,更是实现并购战略目的的重要保障。通过财务整合,企业得以建立健全高效的财务制度体系,实现一体化管理,从而使各种信息与数据得到最大限度的共享和高效利用。六、文化整合并购后最难的莫过于文化整合。要想把文化冲突的负面影响降至最低限度,乃至从冲突走向融合,需要企业在文化整合中遵循实事求是、取长补短、求大同、存小异的原则,在使命、愿景以及企业各个层次上建立起彼此信任关系,塑造企业共同的价值观,特别是合并公司的领导要通过实际行动取得公司核心团队的信任。同时,想办法了解各自原有团队的企业文化,探究双方发生文化冲突和碰撞的深层原因和影响程度,寻求协调办法,确定文化整合方案,并在组织结构、制度和流程方面进行适度变革,以有效地融合双方文化,建立新文化www.haoxyx.com防采集请勿采集本网。

企业并购包括兼并(Merger)和收购(Acquisition),是企业投资的重要方式。兼并又称吸收合并,通常是指两家或两家以上独立企业合并组成一家企业,一般表现为一家占优势的公司吸收其他公司的活动。兼并一般是

  新浪财经讯 博鳌亚洲论坛国际资本峰会9月15日—16日在英国伦敦召开,新浪财经独家网络报道本次峰会。美商惠悦亚太地区企业并购咨询业务负责人周淑媛在演讲中表示,如果企业能够有效的整合全球的资源,那么这个企业就能够快速地成功。

企业并购即企业之间的兼并与收购行为,是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上,以一定的经济方式取得其他法人产权的行为,是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、

  趋势科技是一个做防毒软件的公司,其财务中心在日本,企业是在日本上市,张明正本身是一个台湾人,他把他的R&D放在中国大陆,把它的整个营销放在美国,他把他的支援服务放在马尼拉菲律宾,把他的行政部门居然放在爱尔兰。趋势科技应该算是整合全球资源最厉害的一家公司。

无论收购前后,康点公司均发生了人才断层危机,而宏基公司又缺乏国际企业管理人才,无法派员填补此成长的缺口,另上康点公司研究人员流失严重,无奈,宏基被迫宣告并购失败。案例2:1998年9月,合肥荣事达

  周淑媛表示,撇开趋势科技不谈,举国内的一些例子,比如华为、中兴、美的、小天鹅、海尔、联想还有格兰仕等等,多的不胜枚举。这些企业都是要走出去。可以预言在21世纪,中国企业的全球化应该会是全世界一个很重要的议题之一,这是毋庸置疑的。

不同的企业可以选择不同的财务管理目标导向,可以是股东利益最大化,也可以是企业价值最大化,由于企业间存在较大的差异,财务管理目标的确定也不是统一的,但是经过财务整合后,财务管理的目标应该是清晰

  今天的讲题其实是并购的关键成功策略。全球化跟并购有它一定的关系吗?我们一定要透过并购达到我们全球化的目的吗?这是我借今天这个机会给各位的一个提醒。

因企业并购所引起的压力,常会使员工对企业未来的动向产生忧虑和不确定,感到愤怒而产生抗拒心理充分的、必要的人员沟通可以在一定程度解决员工思想问题,振作士气。因此,在并购宣布后,并购企业需派代表

  惠悦做的一些调研显示,并购失败的几率其实是多于成功的几率。有的人说企业并购失败的几率比好莱坞的离婚率还高,当然我不知道好莱坞的离婚率有多高。不过可想而知企业并购失败的几率是挺高的。更甚者,在并购后,有一些高级的高管因为整个经营团队的理念不和离开的大有人在。甚至有一些公司给它自己打分数,我认为并购后其实我给我自己打分是不及格的。并购为什么会造成这么大的不成功呢?当然这中间的因素很多。首先尽职调查没有做得很完善。几个礼拜前我在北京有一个项目,那个项目是国内的企业要买美国的一家公司。事实上这个交易已经结束了,我们是协助他们做员工移转的项目。可在谈的过程我们才发现,他们在做尽职调查的时候,并没有去做人的这一块。也就是说一般我们传统在做尽职调查的时候,我们知道要去做财务、会计、法律方面,甚至是仓库盘点等等。可是居然在人的上面忽略了。大家都知道有一家企业“奇异”,奇异公司很有名,通过并购茁壮成长的一家公司,他们很明确的把文化集合,这两家公司的文化能不能相融,这样子的一个项目很明确地写在他们的尽职调查里面的关键流程步骤里,文化的集合是其中的一项。

  我在这边要强调,其实并购不是那么简单的一件事情,买一家公司好玩,可是治理起来是要人命的。我们说得天下并不一定能够马上治天下,这个道理各位懂。我们要全球化,是不是一定要通过并购这个方式呢?所以,今天我带给各位三个启示:第一,我们要想一想我们全球化的意图到底是什么,我们是不是具备全球化的基础?我们有没有这方面的能力?我们要在哪儿全球化?我们要在哪一些营业项目上全球化?千万不要为了全球化而全球化,这是最糟糕的。

  第一个议题是,我们要想清楚我们全球化的意图是什么,我们的战略到底是什么。

  第二,我们要想清楚的是我们的全球化路径是什么。我们要全球化,我们可以自己内部成长,我们通过跟别人策略联盟。当然最快的是买一家公司过来。可是各位知道,各位刚刚看到数据了,其实买别人的公司并不一定保证你将来一定是能够成功的。

  第三,各位要想一想,我们是不是具备有全球化的管理能力。而这一块我认为是目前国内最欠缺的。全球化的管理能力包含三个大部分,一个是我们是不是具备有全球化的人才。再就是我们是不是具备有全球的思维。第三,是不是我们具备有全球化的智力。如果说我们这些能力都不到位,其实要他全球化,还欠缺实力。

  在《中国经济》季刊里就讲过一句话,日本跟韩国是因为经济的优势而走出去的,可是咱们中国相反,是在经济劣势的状况下走出去的。这个怎么说呢?因为现在全球化的进程其实是非常非常快速,跟日本、韩国那个时候他们全球化已经完全都不一样了。其实中国的企业历史是很短的,我们的历史很长,可是我们的企业历史是短的。更何况有很多跨国企业已经进入中国跟我们一起竞争了。在短兵相接的情况下,我们即使不想走出去,人家都已经进来了。因为时间又那么的快,所以我们不像日本跟韩国的公司有缓冲余地,我们连练兵的时间都没有。所以,对我们来讲环境是严苛的。对于我们的全球化来讲,它是不容我们有所选择余地的,我们是一定要走出去的,只是怎么走而已。

  另外,我刚才提到中国企业历史是短的,我们组织的管理能力其实是相较脆弱的。在这样的状况下,不管我们在品牌经营的能力也好,或者是我们的技术,或者是我们的人才的管理,其实我们都是相对弱的。我们靠的是什么?我们靠的是我们庞大的低价的人力,这是我们的优势。

  关于全球化的管理能力,其实是最重要的。也就是说我们要有人才,我们要有全球化的思维,还有全球化的智力。而人才短时间如果我们组织内部没有的话,我会建议我们可以从外面招聘进来。但是我希望长期来讲组织内一定要培养自己的人。从现在做起,永远是可以的。

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企业并购后整合的主要包括战略整合、组织与制度整合、财务整合、人力资源整合和文化整合等。1、战略整合并购后的企业都存在一个企业内部的发展战略同创过程。或者是将并购企业的发展战略自然延伸到被并购企业,使被并购企业执行并购企业的发展战略;或者是保留被并购企业的发展战略,使并购企业的发展战略得以拓展,被并购企业的发展战略成为并购后企业发展战略的重要组成部分;或者根据并购后企业的状况重新制定企业发展战略。以上三种方法确立的企业发展战略,对并购双方都有约束力。它有利于实现企业内部各职能机构之间的分工和协作,便于企业优化经济结构,实现资源配置的优化和效益的最大化。企业并购后,战略整合是其它整合的根本前提,衡量并购成败的关键因素之一就是要看并购是否使企业的战略意图得以实现,换言之,并购是否服务于企业的长期发展战略。只有符合企业的长远发展战略,旨在提升核心竞争力、强化竞争优势的企业并购行为,才能为企业创造持续效益,才能为股东和利益相关者创造更大价值。同时,并购是一项涉及到企业所有权和控制权转移的系统工程,也是决定控制权增效的关键,因此,并购活动一般都与并购双方的战略安排或战略调整密切相关。战略整合不仅要获得新的核心能力,还要解决新能力与原核心能力兼容的问题。既要保持并进一步强化核心能力,同时又要通过并购在新的经营领域获取新的竞争优势,赋予核心能力以新要素和新活力,是企业在并购过程中需同时考虑的战略性问题。2、组织与制度整合组织是战略得以实施的基础,组织整合可以从两个个方面着手:一是在战略牵引下重塑组织愿景和使命。组织整合是一项牵一发而动全身的工作,涉及组织内外各种利益相关者的诸多利益,通过明确发展愿景和使命,可以使企业内外股东、管理者和员工增强大局意识,增强使命感和责任感。二是重构组织结构。组织结构重组的主要任务除改组董事会和调整管理层外,还包括职位分析、职能调整、部门设置、流程再造和人员调配,其目标是在企业并购后形成一个融规范性和效率性于一体、传承与变革有机统一的组织体系,形成一个开放性与自律性有机结合的权力系统,使整合后的管理层次、管理幅度更加科学合理,各事业部、战略业务单元和职能部门的责、权、利更加清晰。制度整合体现为并购双方人事、财务、营销和开发等职能制度的优势互补过程。通常,并购方会将本公司优秀的管理制度移植到目标公司,以改善其内部管理效率。同时并购方还会充分利用目标公司优良的制度弥补自身不足。对于那些组织健全、制度完善、管理规范、财务状况良好的企业,并购方可继续沿用其管理制度,以便保持制度的稳定性和连续性。但大多数情况下,被并企业中制度落后、机制陈旧、思想保守、组织涣散、管理无序的居多。3、财务整合财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控,使被并购企业按并购方的财务制度运营,最终达到对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理和收益最大化。财务整合是企业扩张的需要,是发挥企业并购后财务协同效应的基础,是并购方对被购方实施有效控制的根本途径,更是实现并购战略目的的重要保障。通过财务整合,企业得以建立健全高效的财务制度体系,实现一体化管理,从而使各种信息与数据得到最大限度的共享和高效利用。在财务整合过程中,主要包括财务目标导向整合、财务结果与管理制度整合、会计核算体系整合和业绩评估体系的整合。整合后的财务控制是保证财务整合有效实施的基础,没有财务控制的整合是难以成功的。4、人力资源整合人力资源整合的目的,是要通过各种手段做到让双方员工接受这次并购,并能相互了解、相互理解,接受各自的差异,达成对未来共同的期望,以实现并购最终的共同目标。通常,并购发生后被并购企业员工忐忑不安,会产生压力感、紧迫感和焦虑感,进而出现人员流失。如果关键人员大量流失,并购成效就会大打折扣。1987年,台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司,但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年,宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后,康点公司均发生了人才断层危机,而宏基公司又缺乏国际企业管理人才,无法派员填补此成长的缺口,加之康点公司研究人员流失严重,无奈,宏基被迫宣告并购失败。留住关键人员是并购后人力资源整合的重中之重。“千军易得,一将难求”,这些关键人员是企业的战略性资产,是企业未来成功的关键。企业应采取切实可行的措施,留住或稳定这些重要人才。现代企业竞争的实质是人才的竞争,人才是企业的重要资源,尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业并购中,如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。5、文化整合并购后最难的莫过于文化整合。据统计,全球过去二十几年中有65%的并购以失败告终,其中85%的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因。并购实践中,如果是一个很强的企业收购一个很弱的企业,整合起来还相对容易一些;如果两个都很强,或以小博大,文化的整合就更难。文化整合之所以成为并购整合中最困难的任务,一是企业文化深深根植于组织的历史之中,旷日持久、根深蒂固,深刻地影响员工的价值取向和行为方式,企业文化整合本质上是对企业中人的思想和行为的改变,这绝非规章制度和操作规程所能解决,需要潜移默化、耳濡目染、熏陶渗透,很难“毕其功于一役”。二是文化整合不是简单地用一种文化替代另一种文化,或者使几种文化孤立并存,冲突和碰撞不可避免。对冲突和碰撞的化解与融合实属不易,在两种文化集权程度、开放性、正规性等方面差异较大的情况下,难度则更大。1995年的Abbey健康保健公司与Homedco集团的合并案就是一例:Abbey公司以充分授权的管理风格和积极进取的企业文化为特征,而Homedco公司则显得十分保守和官僚作风浓厚,结果两家公司严重的文化冲突使一宗本来互为平等的合并演变成一家对另一家的收购,最后导致Abbey公司很多优秀的管理人员离职。真正有效的文化整合应该是吸取两家公司各自的优秀部分,建立复合的新型企业文化。为达到这一目的的方法包括几个方面:首先,并购双方的高层领导必须求同存异,团结一致,通过榜样的示范作用影响整个组织的行为方式;其次,必须建立两种文化的沟通和理解机制;最后,员工在认同企业核心价值观这一主文化的同时,不同组织、个人中还存在着次文化。总之,企业整合的方式很多,企业并购后,以何种方式实施企业的整合,取决于两个重要的因素:一是并购双方企业制度、组织、机制和文化上的差异性;二是并购后企业的发展战略的特点和要求。实际上,一个企业的整合,往往不是单纯地选择某一种模式,通常是对不同内容采用不同的模式进行整合内容来自www.haoxyx.com请勿采集。

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