乔布斯:砍去百分之九十的冗余,沙子也能变黄金

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说薛姨妈是《红楼梦》中第一大反派,言重了。从整个大背景看,宁荣二府的总太上皇非老祖宗贾母莫属,宁府那边贾赦没正调玩炼丹成仙儿,全由贾珍当家,而这主又是一个彻头彻尾的淫棍,连自己儿媳妇儿都上,而她的背景又是那么特殊,注定宁府衰败。荣府贾政当家,书呆子一个纯属蠢才一枚。只是有个好宝贝女儿元春嫁了皇上。保(罩)住贾家一时繁荣。在这种大环境下,给诸多直系亲属带来荣华富贵,免受贫寒卑贱。林黛玉,贾母的亲外孙女,当然可以借光栖息亲舅舅家。薛姨妈及薛宝钗薛宝琴也因为是贾政的小姨子及女儿也可寄居。贾宝玉,荣府的未来继承人,首席大主子,谁要跟了他成了他老婆,意义之大不言而喻。那么,扣题的理由来了。薛姨妈当然要把

乔布斯刚回苹果公司的时候,面对苹果众多的产品线,在白板上画下一个坐标轴,指着四个象限说:“我们只能留下四个产品”,最后成就如今的苹果的是iPod、iMac、iPhone和iPad。

试管婴儿发展了快40年,技术含量毋庸置疑,相信我们的身边,试管宝宝成功的案例有不少,试管婴儿手术过程中,有的朋友一次移植就成功,而有的朋友移植四到五次甚至更多才成功,多次移植劳心费力,但是为了宝宝也不得不坚持下去。其实,很多朋友不孕不育还没有到需要试管婴儿帮助的地步,现代人的不孕不育症都与个人的生活习惯有关,比如吸烟、喝酒、熬夜、打电脑游戏等,通过改变生活习惯就能够治愈。毕竟,做试管婴儿手术需要投入的时间、精力、财力等都不小,通过自身调养一段时间,再根据医生的建议进行选择。有的朋友会疑问:有的人移植一次就成功,那么,试管婴儿一次成功率究竟有多大?试管手术成功率受多种因素的影响,包括患者个人的病

乔师就像一座丰碑,用其一生的颠覆性实践为无数后来者答疑解惑。其中最精髓的就是简洁。

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因为人类的天性就是做加法,欲望越来越多,目标逐年增长,产品线越来越膨胀,机构越来越臃肿,直至崩溃。但伟大的成功人士都深谙简洁之道,其中乔布斯更是实践的登峰造极。

首先给你一个确切的回复:当然可以,但要看情况。那么在什么情况下汽车可以直接从5挡直接回到1挡呢?什么情况下开车可以直接从5挡降到1挡?1、在不考虑伤害变速箱的情况下;2、在刹车失灵的情况下,可强行抢挡减速。那手动挡车如何从5挡减挡到1挡呢?我们要记住:速度决定挡位。速度是多少,就随时进入相应的挡位,一切操作要根据实际路况来定。可以不必从1-2-3-4-5的加挡。比如:3挡行驶,速度30km/h,加油超车,过后速度达到60km/h,就不必进4挡,可以直接5挡前进。也不必从5-4-3-2-1的减挡。比如:5挡行驶,速度80km/h,减速让车,过后速度到了20km/h,就不必再从5-4-3-2的顺序

最近刚刚登陆中国上海的Costco同样是简洁致胜的典范。虽然Costco是因开业时人满为患而在互联网刷屏,但实际上,在投资和互联网圈内Costco早已如雷贯耳。巴菲特、查理·芒格、贝佐斯,雷军、傅盛等大佬均对其推崇备至,开业四年就跻身电商行业前三名的拼多多更是直言“以Costco为师”。

如果说乔布斯的创业神话让人只能膜拜,那么Costco和拼多多减法致胜的故事就值得每一个投资者甚至普通人研究借鉴。

后发先至,以弱胜强,他们是怎么做的?

1.召唤用户:聚焦再聚焦

Costco是零售行业的后来者,在其成立之时,沃尔玛等行业巨头已经雄霸美国零售业。无论是用户基础、行业链资源、资本实力还是技术积累,Costco都处于明显劣势。

从哪里入手寻找生存空间呢?

Costco的答案是聚焦。从一开始他们就很清楚自己所要服务的人群——3亿美国人中的5000万中产阶级,也就是家庭收入8至10万美元以上的中产消费者。这和沃尔玛服务所有人群的定位截然不同。

时间成本较高,追求高品质,追求性价比,是Costco目标客户的特点。针对这一群体的共性,Costco采用会员制管理,只允许购买会员卡的用户进入超市购物。在此基础上从商品选择、价格、退货政策、服务等各方面精心做好对会员的服务,让用户获得明显优于在沃尔玛等场所的购物体验。

商品选择上Costco重点销售中产阶级日常生活所需的商品和餐饮、加油、牙齿护理等服务,并且每种商品只精心挑选2-3个品牌,降低用户采购的选择烦恼,也降低自己的经营成本。在退货政策上,充分信任中产阶级用户的诚信,实行几乎无条件的退货政策,满足用户被尊重的心理需求。

目前,Costco在全球41个国家和地区拥有600多家卖场,年销售额超过970亿美元,尽管会员年费高达60美元,但其全球付费会员已达到4940万,加上附属卡,持卡人数已经超过9000万,而且会员续费率达到了惊人的90%,这意味着每年仅靠会员费即可盈利30亿美元。

而拼多多瞄准的则是中国庞大的低端客户,放宽对品质的要求追求极致低价,用低到让人怀疑人生的价格牢牢抓住低端消费者的心。

围绕低价便宜这一诉求,拼多多引入社交概念,凭借拼单机制,将单个客户零星采购转变成多个用户的批发采购,实现用户的爆发式增长。

在拼多多,有各种“找人砍价免费拿”的活动。许多人为了得到更低的价格,几乎用尽自己的人际资源,找数十人、数百人,甚至专门组建砍价群一起来砍,这其中可能有他的亲人、同学,也可能有他的同事、网友。

这种穿透不同社交圈层的营销方式,很多电商都在做,但唯有拼多多做到了极致。因为拼多多聚焦的是价格敏感型用户,为了追求低价,他们愿意在商品品质和人情上做出牺牲。

根据财报,拼多多的年度活跃用户已超过3亿,已经超过京东的年度活跃用户。市值高达390亿美元,已经超过百度公司。做到这一切,拼多多只花了三年时间。

与Costco和拼多多的锐气相比,沃尔玛、淘宝、京东等成名巨头明显更加笨重。因为巨头瞄准的是全行业需求,其用户群体极为广泛和分散,只能采取大而全的经营策略,因此无法照顾不同用户群体的需求差异。而大做减法的后来者,却可以紧紧围绕特定用户群体,深挖其共性需求,提供更具针对性的商品和服务,在局部领域形成相对竞争优势。

对用户来说,并不会因为人多而盲目迷信行业巨头,他们更爱意的是谁对他们最好。

2.管理供应商:顺我者昌

上游供应商决定着一个公司对外输出产品或服务的能力。要想为特定用户群提供最佳目标,同样需要对供应商做好减法。找到与自己的用户能够同频共振的供应商,让供应商适应自己的个性化要求,这就是Costco的经验。

曾有一个段子:星巴克曾经因咖啡豆减价却未向 Costco 提供折扣的问题,导致 Costco 威胁说要将星巴克的所有咖啡产品从商店下架。后来星巴克董事长亲自质问Costco:“你以为你是谁?价格警察吗?”结果Costco回答说:“是的 。”

可以说供应商对Costco又爱又恨。因为要想把商品摆上Costco货架,就不得不听话,按其要求提供超大型号的家庭装,并提供最低的价格。但一旦在Costco上架,往往意味着巨大的销售额。

根据2018年年报,Costco的SKU只有3700多个,而沃尔玛则多达25000多个。如此少的SKU大大减少了Costco的仓储、物流、商品陈列等成本;同时每个SKU的拿货量会非常大,又可以让Costco和供应商压价,从而给会员更低的价格。

正是依靠这种略显霸道的议价能力,如果一家供应商在别的地方定价比在Costco的还低,那么它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。即使是全球畅销的可口可乐,因为拒绝按照Costco的要求定价,就被其果断下架,转由Costco物美价廉的自营可乐替代。

受益于对供应链的绝对控制权,Costco库存周期只有29.5天,低于沃尔玛的42天,甚至比拥有强大自营物流体系的京东电商少20%。就坪效而言,Costco的坪效是沃尔玛的2倍。

同样,拼多多在创立之初就是依靠整合已有的低端消费品过剩产能,匹配价格敏感型用户的需求。在迅速聚集了规模用户后,拼多多更是将重心放在供应链管理上。让上游供应商围绕拼多多的用户需求提供超低价格的商品,无法满足拼多多要求的上游供应商,只能淘汰出局。

在这里我们可以看到达尔文的进化论在推动着市场竞争。通过竞争压力,无法适应他人需求的选手逐渐被淘汰,从而驱动社会资源向强者流动,这就是资源的优化配置。

从这个意义上说,减法就是市场竞争的本质追求。

3.笼络员工:再省不能苦员工

在减法致胜的商业哲学中,一切不必要的冗余都应该砍掉,对用户、供应商无不如此。

那么对待员工呢?

无论是苹果,还是Costco或拼多多,对员工都没有采取苛刻抠门的短视策略,而是用高薪厚禄激励人才。

有人说,钱就是战斗力。虽然粗鄙,但不无道理。

职场之中,文化、理想或其他虚无缥缈的关怀或许在少部分时期对少部分人员有用,但能够长期持续激励普通员工主动性和积极性的还是钱。

零售业是美国最吝啬的行业之一,雇员不满程度往往最高,Costco里的工作人员却总是非常热情,原因无他。因为沃尔玛的员工每小时平均工资为12.67美元,但是 Costco的平均工资却为20.89美元,而且还有健康保险等额外福利。当年经济危机爆发时,其它公司开始纷纷裁员,Costco的领导层却认为应该共渡时艰,反而决定给所有员工涨工资。

除了金钱,成长通道也必不可少。Costco非常重视员工培养,为普通员工的职业发展提供上升通道,很多最初在停车场搜集购物车的底层员工,最后都能进入管理层。和很多公司不同,Costco从不招收刚毕业的MBA,所有管理层都必须从基层做起。

以Costco为师的拼多多,同样以薪酬待遇丰厚而著称。网上曾有从BAT大公司跳槽至拼多多的员工晒出工资待遇,动则接近百万的年薪及股票期权。这些员工在跳槽前薪酬已然不低,但跳至拼多多后,还能实现接近翻倍的收入增长,让人惊呼豪气。

其实不仅Costco和拼多多,但凡想要在巨头眼皮底下翻出风浪的新锐公司,都需要明白一个最朴素的道理。员工就是公司手里的枪,如果待遇不丰厚,哪来的火力凶猛?

再省不能苦员工!这可能是减法致胜哲学唯一的例外吧。

不过,用高薪笼络员工,让员工全身心的投入工作,从此生活越来越纯粹,何尝不是另外一种减法呢?

沙里淘金并没有其他捷径,无非就是砍去百分之九十的冗余。请注意:本文为编辑制作专题提供的资讯,页面显示的时间仅为生成静态页面时间而非具体内容事件发生的时间,由此给您带来的不便敬请谅解!

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乔布斯明明就是NeXT的CEO,他为什么不在NeXT做,而非要绞尽脑汁回到苹果,把苹果的产品线砍掉

套用发哥在英雄本色里的一句话:我回去不是为了什么,是为了证明我失去的我要亲自拿回来。

他在苹果是被董事会炒掉的,懂了没?追问书上写的没那么有复仇心里啊追答朋友,书是写给人看的,真正的东西靠自己理会。很多事情,看到的未必是真实的。

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